Portrait d'aujourd'hui

Les entreprises familiales n'ont plus grand chose à voir avec "l'entreprise à papa" d'autrefois. Ringardisées dans les années 80, elles sont devenues "family business", qualifiées de "modèles de croissance durable ..., plus solides et pérennes mais aussi plus prudentes et agiles", par le cabinet d'audit Deloitte.

On leur reconnaît désormais de multiples qualités. A commencer par la capacité à assurer une grande stabilité à l'emploi, à s'attacher des équipes fidèles, mais aussi à établir un ancrage territorial puissant revendiquant de fortes valeurs.

J'atteste avoir vécu cette réalité depuis les années 90 jusqu'en 2015 (date de cession de l'entreprise familiale "vendéenne"). J'atteste aussi avoir appris à vivre avec le regard des autres (pas toujours bienveillant) sur certains aspects de mon statut ou en reconnaissance de la valeur de mon poste. Travailler avec son père est une grande joie, une source d'inspiration profonde dès lors qu'un respect mutuel se dégage et surtout si et seulement si chacun reste à sa place. Sans hiérarchie, ni chevauchement de compétence, tout doit être dans la complémentarité. 

L'avantage

Même si nous avons vécu les périodes de croissance, en restant volontiers discrets, nous avons dû aussi sortir de l'ombre comme beaucoup d'autres l'ont fait. En période de crise, l'entreprise familiale est résistante et agile, elle a la capacité à raisonner sur le long terme, à prendre des décisions rapidement ce qui amène souvent à des solutions innovantes. Ceci confère un avantage concurrentiel évident et immédiat. Pour exemple nous avons toujours réinvesti dans l'innovation, en remettant en cause sans cesse nos process ou notre concept et surtout en soignant notre image de marque projetée (à l'externe et à l'interne).

L'optimisme est alors de rigueur.

Sur le plan de l'emploi, nous avons été dans la lignée des autres entreprises semblables. Notamment en Pays de la Loire, les entreprises sont plutôt bonnes élèves. Les effectifs sont maintenus à long terme, et la plupart d'entre nous fidélisons nos salariés.

Les points à améliorer

Pour autant, tout n'est pas rose. Si nous avons su retenir les compétences, nous avons eu plus de mal à recruter de nouveaux talents. De plus, les soucis de gouvernance sont courants. En effet, il est parfois difficile d'avoir le recul nécessaire sur un des salariés dont on est proche dans un contexte d'entreprise familiale.

Autre problème "de taille", les entreprises de notre type restent principalement des TPE ou PME. Peu d'entre elles survivent à leurs fondateurs, ou deviennent au mieux des entreprises de taille intermédiaire (ETI). C'est à cause de ce problème de taille que les entreprises régionales souffrent d'un déficit de développement au national ou à l'export.

La transmission

Conscientes de cette problématique, les entreprises locales ont la particularité d'anticiper l'avenir. Les fondateurs misent très fort sur l'aspect "family business" pour encourager leur réussite de transmission à travers des actions d'échange ou de réseautage. Bien que la plupart des fondateurs aimeraient voir privilégier un membre de leur famille en cas de succession, on remarque que le "rêve" ne se concrétise que dans peu de cas. 

D'autres assurent très bien la relève à travers leurs enfants. La transmission peut s'avérer alors très sereine, à travers une donation ou des rachats de parts. L'étape réussit grâce à son anticipation, et surtout en ouvrant la question de la succession très en amont.

Nous avons été nous-mêmes confrontés à cette réflexion, et suivant ce schéma de discusssion et de transparence, notre choix s'est porté  sur une évolution de notre actionnariat pour aller ensuite vers une cession complète de la société.

Il s'établit souvent une relation fusionnelle entre le fondateur d'une entreprise et sa société, entre le créateur et la créature. Je n'ai pas vécu cela en tant que CEO et "fille de", car ma personnalité ne colle pas avec ce style de ressenti. Et nos relations père-fille étaient très sincères et professionnelles dans ce cadre. Mais je l'ai vécu à travers des collaborateurs proches de mon père et surtout de certains franchisés de notre réseau. Pour mon père, prendre de la distance a été simple, car il avait de véritables centres d'intérêts en dehors de la vie de l'entreprise. Mais pour ces derniers, tous les changements, toutes les étapes de stratégie de l'entreprise et enfin la cession de la société ont été de véritables sources de souffrances et de violences, pour aller parfois jusqu'au conflit. Sans parler de ceux "qui ont voulu tuer le père" ... mais ceci est déjà un autre sujet.

On m'a souvent dit que "rien ne pousse à l'ombre des grands arbres" ...

Mon aventure d'entrepreneuse en famille aurait pu écraser ma personnalité, mes compétences ou mes envies profondes. Cela n'a pas été le cas. Cette collaboration avec mon père a décuplé mes ambitions et ma force de proposition. C'est de cette expérience que j'en tire mes compétences d'aujourd'hui et cette capacité à m'ouvrir à d'autres projets.